Tôi đã từng làm việc với nhiều CEO, đi qua nhiều môi trường và chứng kiến không ít cách quản trị khác nhau. Mỗi người có một cách nhìn về sản phẩm, kinh doanh và con người, nhưng có những cách quản trị dù đã rời khỏi môi trường đó khá lâu vẫn khiến tôi nhớ và tiếp tục quan sát. Anh Lê Việt Thắng, Founder & CEO 1Office, là một người như vậy. Dù tôi đã chia tay 1Office một thời gian, tôi vẫn theo dõi hành trình phát triển của công ty và càng nhìn lại, tôi càng thấy có nhiều điều đáng để nói về tư duy quản trị, cách dùng người và cách anh xây dựng một doanh nghiệp công nghệ theo hướng dài hạn.
Tôi từng nghĩ một người đi lên từ sản phẩm thường sẽ nhìn doanh nghiệp bằng con mắt của sản phẩm, đôi khi sẽ không đủ góc nhìn về kinh doanh hay dữ liệu marketing – truyền thông. Nhưng khi có cơ hội được làm việc trực tiếp với anh Thắng, tôi thấy ở anh một điều khá khác. Anh xuất phát từ sản phẩm nhưng tư duy luôn đi tiên phong. Đằng sau cách anh nói về sản phẩm, khách hàng hay vấn đề vận hành thường là câu hỏi về hiệu quả kinh doanh, con số, doanh nghiệp thực sự nhận được gì, đáp ứng được gì cho thị trường sau khi bỏ tiền ra sử dụng giải pháp của anh.
Điều này cũng phần nào thể hiện trong hành trình của 1Office. Từ những năm đầu phát triển giải pháp SaaS, công ty dần đi theo hướng nền tảng quản trị tổng thể, rồi phát triển thêm BPA, No-code, AI và 1Office Next. Điểm đáng chú ý không nằm ở việc sản phẩm ngày càng có nhiều công nghệ hơn, mà ở cách công nghệ được đặt vào những bài toán rất cụ thể của doanh nghiệp. Các chia sẻ của anh Thắng về 1Office nhiều năm qua cũng liên tục xoay quanh một ý: công nghệ không tự tạo ra bài toán mới, mà cần tìm lời giải tối ưu hơn cho những vấn đề doanh nghiệp vốn đã gặp phải.
1. Người làm sản phẩm nhưng luôn nhìn về phía business
Tôi cho rằng đây là một trong những điểm đáng học nhất ở CEO Lê Việt Thắng. Có những người rất giỏi phát triển sản phẩm nhưng khi bước ra khỏi phạm vi product lại khá lúng túng. Họ biết khách hàng thích gì nhưng chưa chắc biết thứ khách hàng thích có tạo ra giá trị kinh doanh hay không. Ngược lại, một người làm kinh doanh có thể nhìn rất rõ doanh thu, chi phí, tăng trưởng nhưng lại dễ yêu cầu sản phẩm đi theo những con số trước mắt mà bỏ qua giá trị cốt lõi. Ở anh Thắng, hai cách nhìn này dường như đi cùng nhau.
Một sản phẩm dành cho doanh nghiệp không thể chỉ được xây từ câu hỏi “người dùng muốn tính năng gì?”. Phải hỏi thêm: họ đang đau ở đâu, vấn đề ấy khiến doanh nghiệp mất bao nhiêu nguồn lực, giải pháp này giúp họ tiết kiệm được gì và tại sao họ phải trả tiền cho nó. Tôi từng chứng kiến anh tranh luận bùng nổ trong cuộc họp hội đồng quản trị để bảo vệ luận điểm về cách phát triển sản phẩm tốt cho xu hướng người dùng tương lai và ưu tiên nhu cầu của khách hàng.
Có lẽ vì vậy mà 1Office không chỉ bán một phần mềm. Cách tiếp cận được mô tả trong các bài viết về công ty là đội ngũ phải hiểu, tư vấn và cùng khách hàng giải bài toán vận hành; tư duy sản phẩm không chỉ nằm ở đội ngũ công nghệ mà lan sang cả kinh doanh, tư vấn và triển khai. Với tôi, đó là khác biệt giữa làm một sản phẩm và xây một business bằng sản phẩm.
2. Đọc số không chỉ để biết doanh nghiệp đang kiếm được bao nhiêu
Một điều tôi nhận thấy khá rõ ở Lê Việt Thắng là anh đọc dữ liệu tốt, nhưng điều đáng nói không nằm ở việc anh có thể nhìn vào một bảng số liệu và biết doanh nghiệp đang tăng hay giảm bao nhiêu phần trăm. Quan trọng hơn, anh nhìn những con số trong mối quan hệ với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Với một người điều hành startup công nghệ, đây là một khác biệt không nhỏ, bởi nếu chỉ nhìn vào doanh thu, chi phí hay lợi nhuận của từng tháng, rất dễ đi đến những quyết định tưởng như hợp lý trong ngắn hạn nhưng lại làm doanh nghiệp mất cơ hội trong dài hạn.
Nhìn vào hành trình phát triển của 1Office, có thể thấy một phần tư duy đó. Trong những năm đầu, doanh nghiệp không chỉ tập trung vào việc bán một phần mềm để tạo doanh thu ngay lập tức, mà phải đầu tư vào sản phẩm, thị trường, marketing và xây dựng tệp khách hàng. Việc gọi vốn rồi tiếp tục dành nguồn lực cho marketing trong nhiều năm, trong khi chưa thể ngay lập tức tối ưu bài toán lợi nhuận, nếu nhìn bằng một lát cắt tài chính ngắn hạn có thể bị xem là “đốt tiền”. Nhưng nếu đặt nó trong bài toán xây dựng một công ty công nghệ có khả năng phục vụ hàng nghìn doanh nghiệp, cách nhìn sẽ khác: ngân sách khi đó không chỉ mua về doanh thu của ngày hôm nay, mà còn mua dữ liệu thị trường, độ nhận diện thương hiệu, lượng khách hàng tiềm năng, khả năng hoàn thiện sản phẩm và vị thế của doanh nghiệp trong tương lai.
Đây cũng là chỗ tôi cho rằng tư duy sản phẩm của anh Thắng gặp tư duy kinh doanh. Một sản phẩm B2B không thể chỉ được làm ra rồi chờ khách hàng đến mua; doanh nghiệp phải hiểu khách hàng, tạo ra nhu cầu, đưa sản phẩm vào thị trường, xây dựng niềm tin và liên tục điều chỉnh sản phẩm theo phản hồi thực tế. Chính 1Office cũng từng xác định sản phẩm/dịch vụ, con người, chính sách và quy trình là những yếu tố quan trọng phía sau tăng trưởng của doanh nghiệp.
Vì vậy, tôi không nghĩ điểm đáng chú ý nhất trong câu chuyện này là “chấp nhận thua lỗ”. Cách diễn đạt đó quá đơn giản. Điều đáng chú ý hơn là biết mình đang chấp nhận khoản chi phí nào, để đổi lấy điều gì và trong bao lâu. Nếu mục tiêu cuối cùng chỉ là một vài con số doanh thu đẹp trong quý, cách vận hành sẽ rất khác. Nhưng nếu mục tiêu là xây dựng một thương hiệu công nghệ đủ bền để tạo giá trị cho hàng nghìn doanh nghiệp trong nước và từng bước đi ra thị trường quốc tế, thì cách phân bổ ngân sách cũng phải phục vụ cho một tầm nhìn dài hơn doanh thu của một vài tháng.
Đó cũng là lý do tôi cho rằng khả năng “đọc số” của một CEO không nên được hiểu đơn thuần là giỏi tài chính. Đọc số tốt là nhìn thấy câu chuyện phía sau con số: khoản tiền này đang tạo ra doanh thu, đang mua tăng trưởng, đang xây thương hiệu, đang mở rộng thị trường hay đang bù đắp cho một mô hình chưa hiệu quả. Cùng là một khoản chi marketing, nhưng nếu không biết mục tiêu của nó là gì thì rất khó đánh giá nó đang đắt hay rẻ. Ngược lại, khi đã xác định rõ mục tiêu, CEO có thể chấp nhận một mức chi phí lớn trong hiện tại mà vẫn biết mình đang đi về đâu.
Với tôi, đây là điểm khá khác biệt trong cách nhìn về kinh doanh của anh Lê Việt Thắng. Anh không có vẻ muốn xây một doanh nghiệp chỉ để vận hành và thu lợi nhuận theo từng chu kỳ ngắn. Cách anh theo đuổi sản phẩm, thị trường và công nghệ cho thấy tham vọng lớn hơn: xây một nền tảng có khả năng giải quyết những bài toán quản trị thực tế của doanh nghiệp, tạo ra giá trị đủ lớn để khách hàng tiếp tục sử dụng và doanh nghiệp có thể phát triển qua nhiều giai đoạn. Chính vì vậy, những quyết định tài chính của một startup như 1Office cần được nhìn trong cả hành trình, thay vì chỉ nhìn vào một vài năm có lợi nhuận hay thua lỗ.
3. Dùng người theo năng lực và tìm cách giữ lại giá trị
Nếu sản phẩm cho thấy cách một CEO nhìn khách hàng, thì cách dùng người cho thấy cách CEO nhìn một tổ chức. Điều tôi quan sát được ở anh Thắng là xu hướng nhìn con người từ năng lực và khả năng tạo ra giá trị, thay vì chỉ nhìn vào việc một người có đang đáp ứng hoàn hảo vị trí hiện tại hay không. Một nhân sự chưa tốt ở vị trí này chưa chắc là một nhân sự kém. Có thể họ chưa đúng vai trò, chưa đúng cách quản lý, chưa được đặt vào đúng bài toán hoặc đơn giản là chưa có đủ thời gian để phát huy năng lực.
Đây là một cách nghĩ khác với kiểu quản trị khá phổ biến: không phù hợp thì thay người. Giữ người, tất nhiên, không có nghĩa là giữ tất cả mọi người bằng mọi giá. Một tổ chức vẫn cần tiêu chuẩn, KPI và những quyết định khó. Nhưng trước khi loại bỏ một nhân sự, nếu người lãnh đạo còn đặt câu hỏi “người này có thể tạo ra giá trị ở đâu?”, thì tổ chức đã có thêm một cơ hội để giữ lại năng lực mà mình từng mất rất nhiều thời gian để tuyển và đào tạo.
Triết lý này cũng có điểm tương đồng với những gì 1Office từng công khai về văn hóa: “chân thành để thấu hiểu, phản biện để phát triển”, “tất cả vì sản phẩm” và quan niệm trong công việc, sếp và nhân sự là ngang hàng.
Một minh chứng khá rõ với chính tôi là anh Thắng không nhìn tôi đơn thuần như một nhân sự marketing chỉ biết làm content, chạy truyền thông hay hoàn thành những đầu việc theo kế hoạch. Năm 2021, anh nhìn thấy ở tôi một khả năng khác: khả năng kết nối con người với con người, kết nối văn hóa với hoạt động kinh doanh và biến những điều vốn rất trừu tượng như “văn hóa doanh nghiệp” thành những hoạt động có thể chạm tới từng nhân sự trong tổ chức. Từ cách nhìn đó, vai trò của tôi dần được mở rộng theo hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp, thay vì chỉ nằm trong phạm vi marketing.
Tôi bắt đầu có cơ hội xây dựng những thứ như tạp chí nội bộ hàng tháng, nơi không chỉ đưa thông tin của công ty mà còn kể lại những câu chuyện về con người, về các đội nhóm và những giá trị mà tổ chức đang cùng nhau theo đuổi. Tôi cũng tham gia vào việc kết nối hoạt động kinh doanh với tinh thần mục tiêu chung, để một con số doanh thu hay một mục tiêu tăng trưởng không chỉ còn là KPI của riêng bộ phận Sales, Marketing hay một nhóm kinh doanh nào đó, mà trở thành câu chuyện mà cả công ty có thể hiểu mình đang cùng đóng góp vào đâu.
Ở góc độ cá nhân, tôi cho rằng đây là một trong những điều đáng nói nhất về cách anh Thắng dùng người. Anh không chỉ hỏi một nhân sự “em làm được gì?”, mà đôi khi còn nhìn vào câu hỏi rộng hơn: “Em có thể tạo ra giá trị gì cho tổ chức nếu được đặt vào đúng bài toán?”. Hai câu hỏi này nghe khá giống nhau nhưng thực tế dẫn đến hai cách quản trị rất khác. Một bên tìm người để lấp đầy một vị trí; bên còn lại tìm cách khai thác năng lực của con người để tổ chức phát triển.
Và khi một CEO có khả năng nhìn thấy những năng lực nằm ngoài bản mô tả công việc của một nhân sự, tổ chức cũng có thêm cơ hội để hình thành những vai trò mới mà trước đó chưa từng tồn tại. Với tôi, việc được giao bài toán phát triển văn hóa doanh nghiệp chính là một trải nghiệm như vậy. Nó cho tôi thấy rằng đôi khi giá trị của một người không nằm ở chức danh họ đang mang, mà nằm ở những gì người lãnh đạo đủ tinh để nhận ra phía sau chức danh đó.
4. Xây văn hóa bằng sự tử tế, nhưng tử tế không có nghĩa là dễ dãi
Tôi thích cách chữ “tử tế” xuất hiện khá nhất quán trong câu chuyện của 1Office. Không phải kiểu tử tế để làm thương hiệu. Ít nhất, trong những chia sẻ công khai của anh Thắng, nó được đặt vào cả sản phẩm, khách hàng, đồng nghiệp và nhân viên. VnExpress từng dẫn lời anh rằng sản phẩm phải tử tế với khách hàng, đồng nghiệp tử tế với đồng nghiệp và công ty tử tế với nhân viên.
Tôi nghĩ đây là một quan niệm đáng suy nghĩ. Bởi tử tế trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc ai cũng được đối xử dễ dàng, không ai bị áp KPI hay không ai phải chịu trách nhiệm. Một doanh nghiệp tử tế vẫn phải rất nghiêm khắc với hiệu quả.
Khác biệt nằm ở cách mình đối xử với con người trong quá trình đòi hỏi hiệu quả đó. Có lẽ cũng vì vậy mà 1Office từng xây dựng những chính sách hướng đến việc nhân sự “hiểu rồi mới yêu”, cùng các chính sách quan tâm đến đời sống nhân viên và gia đình của họ.
Tử tế, nếu thực sự được đưa vào quản trị, không còn là một câu khẩu hiệu. Nó trở thành cách một tổ chức tuyển người, dùng người, phản biện, đánh giá và chia sẻ thành quả.
5. Điều tôi nhìn thấy ở Lê Việt Thắng
Nếu phải gói cách quản trị của CEO Lê Việt Thắng vào vài từ, tôi sẽ không chọn “máu lửa”, “tham vọng” hay “quyết liệt”, dù những đặc điểm đó có thể tồn tại ở một nhà sáng lập.
Tôi chọn sản phẩm, số liệu và con người.
Sản phẩm là cách anh nhìn vào vấn đề của khách hàng. Số liệu là cách anh kiểm chứng doanh nghiệp đang thực sự vận hành thế nào. Còn con người là cách anh biến những tư duy đó thành một tổ chức có thể đi xa hơn một cá nhân.
Điều thú vị là ba thứ này không đứng riêng. Sản phẩm tốt nhưng không có business thì khó đi xa. Business tốt nhưng không có sản phẩm đủ mạnh thì khó bền. Và cả hai đều khó phát triển nếu không có một đội ngũ đủ năng lực và một văn hóa đủ tốt để giữ họ lại.
Có lẽ đó cũng là điều tôi thấy đáng quan sát nhất ở anh Lê Việt Thắng: anh không chỉ xây một phần mềm quản trị doanh nghiệp; anh đang dùng chính những nguyên tắc quản trị ấy để xây doanh nghiệp của mình.
Và khi một người làm sản phẩm hiểu business, một người đọc số hiểu con người, còn một người làm quản trị vẫn coi sự tử tế là một nguyên tắc vận hành, câu chuyện về một CEO khi ấy không còn nằm ở những chức danh hay những bài báo viết về anh. Nó nằm ở cách những tư duy ấy được biến thành một tổ chức thực sự vận hành được.