Có những người lãnh đạo khiến cả căn phòng không lúc nào được yên, nhưng điều đáng hỏi không phải là họ đã tạo ra bao nhiêu tiếng động, mà là sau tất cả những tiếng động ấy, công việc đã thực sự đi được đến đâu.
“Khí thế như lôi đình, quả nhiên khiến người người kinh động. Chỉ tiếc sau tiếng sấm, chẳng biết mưa rơi nơi nào, gió thổi về đâu.” Có những người bước vào một cuộc họp là lập tức khiến tất cả cảm nhận được một thứ năng lượng rất mạnh: việc này phải làm ngay, vấn đề kia cần xử lý gấp, phương án nọ có lẽ phải thay đổi. Họ nói nhanh, phản ứng nhanh, yêu cầu nhiều và luôn tạo ra cảm giác mọi thứ đang chuyển động với tốc độ rất cao. Nhìn từ bên ngoài, đó có thể là hình ảnh của một người quyết liệt, sâu sát và không chấp nhận sự trì trệ. Nhưng làm việc đủ lâu rồi sẽ hiểu, chuyển động và tiến bộ vốn không phải là một. Một tổ chức có thể quay cuồng cả ngày mà cuối cùng vẫn đứng nguyên một chỗ, nếu thứ tạo ra chuyển động không phải là chiến lược và hệ thống, mà chỉ là những phản ứng liên tục của người đứng đầu.
Chân dung một người sếp “ồn ào”
Ồn ào không nằm ở âm lượng
Một người sếp ồn ào thường không phải là người duy nhất nói to trong phòng họp. Họ có thể rất nhiệt tình, phản ứng nhanh, luôn có ý kiến và gần như lúc nào cũng tạo ra cảm giác công việc đang được thúc đẩy. Nhìn ở một góc độ nào đó, đây thậm chí có thể là những người rất “máu lửa”, không chấp nhận sự trì trệ và luôn muốn mọi thứ được giải quyết ngay. Nhưng vấn đề bắt đầu xuất hiện khi năng lượng không đi cùng cấu trúc. Khi đó, càng nhiều năng lượng được đổ vào hệ thống, hệ thống đôi khi lại càng khó vận hành.
Có thể nhận diện sự “ồn ào” ấy qua một số biểu hiện khá rõ: quá nhiều chỉ đạo nhưng thiếu thứ tự ưu tiên; quá nhiều thay đổi nhưng ít lý do được giải thích; quá nhiều việc được gọi là “gấp” nhưng không có tiêu chí xác định mức độ khẩn cấp; quá nhiều cuộc họp nhưng ít quyết định được ghi nhận; quá nhiều phản ứng trước vấn đề nhưng ít thời gian dành cho việc tìm nguyên nhân gốc. Người quản lý khi ấy không nhất thiết là người không làm việc. Trái lại, có thể họ làm việc rất nhiều. Chỉ là cách họ làm việc khiến cả đội ngũ phải tiêu hao quá nhiều năng lượng để theo kịp họ.
Đây là điểm cần phân biệt rất rõ: một người lãnh đạo có tốc độ cao không đồng nghĩa với một người lãnh đạo hỗn loạn. Tốc độ chỉ có giá trị khi phương hướng đã rõ. Một chiếc xe chạy 120 km/h trên đúng con đường có thể đưa người ta đến đích nhanh hơn; nhưng nếu chưa biết đích ở đâu, tốc độ chỉ khiến việc đi sai đường diễn ra nhanh hơn mà thôi.
Nói nhiều nhưng không làm rõ được vấn đề
Một nhà quản lý tốt không nhất thiết phải là người có câu trả lời cho mọi vấn đề. Nhưng họ cần giúp đội ngũ hiểu được vấn đề đang được giải quyết là gì, tại sao nó quan trọng, mục tiêu cần đạt là gì, ai chịu trách nhiệm và tiêu chuẩn nào được dùng để đánh giá kết quả. Đó là những câu hỏi tưởng như đơn giản nhưng lại quyết định chất lượng của việc thực thi. Khi chúng không được trả lời, người dưới quyền buộc phải tự lấp đầy những khoảng trống bằng suy đoán của mình.
Và suy đoán trong quản trị là một thứ rất đắt. Hai người cùng nghe một chỉ đạo có thể hiểu thành hai cách khác nhau; ba phòng ban cùng nhận một yêu cầu có thể triển khai thành ba hướng khác nhau. Đến khi kết quả không đúng kỳ vọng, cuộc tranh luận thường chuyển sang câu hỏi “Ai hiểu sai?”, trong khi vấn đề thực sự có thể nằm ở chỗ người giao việc chưa bao giờ làm rõ điều cần đạt ngay từ đầu. Người nghe phải giải mã điều người nói muốn nói, rồi sau đó lại phải chịu trách nhiệm vì đã giải mã không đúng. Đây là một nghịch lý khá phổ biến trong những môi trường quản trị thiếu cấu trúc.
Một người lãnh đạo giỏi không làm cho cấp dưới phải đọc được suy nghĩ của mình. Họ làm cho suy nghĩ của mình đủ rõ để người khác có thể hành động mà không cần đoán. Khác biệt tưởng nhỏ, nhưng thực ra là khoảng cách rất lớn giữa “ra lệnh” và “quản trị”.
Tạo cảm giác khẩn cấp liên tục
Nếu ngày nào cũng là ngày tận thế, thì cuối cùng chẳng còn ngày nào thực sự khẩn cấp. Đây là vấn đề của những tổ chức mà từ “gấp” được sử dụng quá thường xuyên đến mức mất giá trị. Một việc phát sinh lúc 9 giờ sáng lập tức trở thành ưu tiên số một; đến 11 giờ, một vấn đề khác xuất hiện và lại được đẩy lên vị trí cao nhất; đến chiều, cả đội ngũ đã bỏ dở ba việc đang làm để xử lý một việc thứ tư. Cuối ngày, ai cũng bận và ai cũng có lý do để nói rằng mình đã rất nỗ lực, nhưng rất khó trả lời câu hỏi: nguồn lực hôm nay thực sự được tập trung vào đâu?
Khi mọi thứ đều urgent, ưu tiên bắt đầu biến mất. Khi ưu tiên biến mất, nguồn lực bị chia nhỏ. Khi nguồn lực bị chia nhỏ, chất lượng giảm xuống. Chất lượng giảm lại tạo ra thêm việc phải sửa, và việc sửa tiếp tục được gắn nhãn “gấp”. Một vòng lặp được hình thành: Urgent → mất ưu tiên → mất nguồn lực → giảm chất lượng → phát sinh thêm việc → lại khẩn cấp. Sự ồn ào lúc này không còn đơn thuần là một phong cách giao tiếp; nó trở thành một chi phí vận hành mà cả tổ chức phải trả.
Quản trị tốt không phải là làm cho tất cả mọi người lúc nào cũng bận. Quản trị tốt là biết nguồn lực hữu hạn nên được đặt vào đâu, ở thời điểm nào và vì mục tiêu gì. Người quản lý không chỉ cần biết nói “làm việc này”, mà còn phải đủ tỉnh táo để nói “vì làm việc này, chúng ta sẽ tạm thời không làm việc kia”. Biết thêm việc là dễ; biết bỏ bớt việc mới thực sự cần năng lực quản trị.
Nhầm lẫn giữa “kiểm soát” và “quản trị”
Một người quản lý có thể hỏi cấp dưới rất nhiều câu: “Đã làm chưa?”, “Sao chưa xong?”, “Bao giờ có?”, “Tại sao lại thế?”, “Làm lại đi?”. Những câu hỏi này không sai, nhưng nếu phần lớn thời gian quản lý chỉ xoay quanh việc kiểm tra từng chuyển động của nhân viên thì đó mới chỉ là kiểm soát, chưa chắc đã là quản trị. Quản trị còn bao gồm việc xác lập mục tiêu, xây dựng chiến lược, phân bổ nguồn lực, phân quyền, thiết kế quy trình và tạo ra một cơ chế để con người có thể tự đưa ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của họ.
Nếu người đứng đầu phải liên tục hỏi từng việc nhỏ mới biết hệ thống đang vận hành thế nào, có thể vấn đề không phải là nhân viên chưa đủ chăm chỉ mà là hệ thống chưa đủ rõ. Một tổ chức trưởng thành không thể phụ thuộc vào việc một người luôn đứng bên cạnh nhắc từng bước. Nếu người lãnh đạo vắng mặt một ngày mà toàn bộ công việc lập tức đình trệ, điều đó chưa chắc chứng minh họ quan trọng đến mức không thể thay thế; đôi khi nó chỉ cho thấy hệ thống đang phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân.
Kiểm soát từng chuyển động của cấp dưới không đồng nghĩa với việc đang quản trị tốt hệ thống. Người quản lý giỏi không phải người biết mọi người đang làm gì ở từng phút, mà là người xây được một hệ thống trong đó mọi người biết mình phải làm gì ngay cả khi người quản lý không đứng bên cạnh.
Hệ quả đáng sợ nhất: đội ngũ bị “lây sự hỗn loạn”
Ban đầu, sự hỗn loạn đến từ người lãnh đạo. Sau một thời gian, nhân viên học cách phản ứng với nó. Một người vốn có kế hoạch làm việc rõ ràng bắt đầu bỏ kế hoạch để chạy theo việc phát sinh; một người vốn muốn đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu bắt đầu ưu tiên thứ mà cấp trên vừa nhắc đến; một người vốn chủ động tìm giải pháp bắt đầu chờ chỉ đạo vì biết rằng phương án của mình có thể bị thay đổi bất cứ lúc nào. Dần dần, câu hỏi quan trọng nhất trong tổ chức không còn là “Mục tiêu của chúng ta là gì?” mà biến thành “Sếp muốn gì?”
Đó là thời điểm một vấn đề cá nhân bắt đầu trở thành vấn đề văn hóa. Đội ngũ hình thành một reactive culture , văn hóa phản ứng , thay vì một proactive culture, nơi con người chủ động dự đoán vấn đề, đưa ra sáng kiến và chịu trách nhiệm về kết quả. Người giỏi nhất trong môi trường này đôi khi không còn là người giải quyết vấn đề tốt nhất, mà là người giỏi nhất trong việc đoán trước xem vấn đề tiếp theo sẽ xuất hiện từ đâu. Đó là một kiểu năng lực sinh tồn, nhưng không phải là năng lực mà một tổ chức nên khuyến khích.
Đến đây, sự “ồn ào” của người lãnh đạo đã không còn là chuyện khó chịu về phong cách cá nhân. Nó bắt đầu ảnh hưởng trực tiếp đến cách cả đội ngũ suy nghĩ, ra quyết định và chịu trách nhiệm. Và đây mới là lý do một người đi làm cần học cách xử lý vấn đề này một cách tỉnh táo: không phải để thắng một người sếp, mà để không đánh mất tiêu chuẩn làm việc của chính mình.
Gặp một người sếp ồn ào, nên làm gì?
Điểm quan trọng nhất là đừng hiểu “đối phó” theo nghĩa chống lại hoặc tìm cách vô hiệu hóa cấp trên. Trong môi trường công việc, bạn không thể kiểm soát cách người khác giao tiếp, nhưng có thể kiểm soát cách mình tiếp nhận thông tin, xác lập ưu tiên và biến những yêu cầu thiếu cấu trúc thành công việc có thể thực thi. Nói cách khác, đừng cố quản lý tính cách của sếp; hãy quản trị cách mình làm việc với họ.
Đừng tranh tiếng với tiếng ồn
Khi người khác càng gấp, phản ứng tự nhiên của con người là cũng trở nên gấp. Nhưng nếu cả hai bên cùng tăng tốc độ nói, tăng cảm xúc và tăng số lượng vấn đề được đưa ra, cuộc trao đổi chỉ càng khó đi đến quyết định. Trong những tình huống như vậy, người tỉnh táo thường làm điều ngược lại: chậm lại để làm rõ vấn đề. Không phải chậm trong hành động, mà chậm trong phản ứng.
Thay vì ngay lập tức nhận tất cả những gì vừa được nói thành danh sách công việc, hãy đặt một câu hỏi có khả năng kéo cuộc trao đổi về trọng tâm: “Nếu chỉ chọn một việc cần xử lý trước, anh/chị muốn ưu tiên việc nào?” Hoặc: “Deadline thực sự của việc này là khi nào?”, “Tiêu chí để xem việc này hoàn thành là gì?”, “Nếu ưu tiên việc này, việc nào mình sẽ lùi lại?”. Những câu hỏi ấy không mang tính đối đầu, nhưng buộc cuộc trò chuyện phải chuyển từ cảm xúc sang quyết định.
Biến lời nói thành cấu trúc
Một trong những kỹ năng hữu ích nhất khi làm việc với người giao tiếp thiếu cấu trúc là đừng cố nhớ mọi thứ họ nói. Hãy chuyển lời nói thành một hệ thống có thể kiểm chứng. Sau một cuộc họp, thay vì để mỗi người giữ một phiên bản khác nhau trong đầu, hãy recap ngắn gọn theo cấu trúc: Decision – Action – Owner – Deadline – Dependency.
Nếu cần checklist, chỉ cần chấm đúng những mục thực sự cần kiểm soát:
- Decision: Đã thống nhất điều gì?
- Action: Cụ thể cần làm gì?
- Owner: Ai chịu trách nhiệm?
- Deadline: Khi nào hoàn thành?
- Dependency: Còn phụ thuộc vào ai hoặc dữ liệu nào?
Cách làm này đặc biệt hữu ích vì nó không cần bạn phải tranh luận xem lời chỉ đạo vừa rồi có hợp lý hay không. Bạn chỉ đang đưa nó về một dạng có thể thực thi và kiểm chứng. Một câu nói có thể được hiểu theo nhiều cách, nhưng một deadline rõ ràng thì khó có quá nhiều cách hiểu. Văn bản lúc này không phải để “bắt lỗi” cấp trên, mà là bộ giảm xóc giúp công việc không bị va đập bởi trí nhớ và cảm xúc của từng người.
Đừng nhận “cảm xúc” thành “mệnh lệnh”
Có những câu được nói ra trong lúc nóng: “Làm ngay đi!”, “Cái này phải xong hôm nay!”, “Bỏ hết việc kia làm cái này trước!”. Người có kinh nghiệm không nhất thiết tiếp nhận nguyên văn toàn bộ cảm xúc đó như một mệnh lệnh tuyệt đối. Họ sẽ tách phần cảm xúc khỏi phần yêu cầu công việc để xác định đâu là điều thực sự cần thực hiện.
“Làm ngay” có nghĩa là trong 30 phút, trong 2 giờ hay trước cuối ngày? “Ưu tiên cái này” có nghĩa là tạm dừng toàn bộ việc khác hay chỉ đưa nó lên vị trí cao hơn trong danh sách? “Cái này không ổn” nghĩa là kết quả không đạt KPI, phương pháp không phù hợp hay đơn giản là người nói vừa thay đổi quan điểm? Nếu không làm rõ những điều này, bạn rất dễ biến cảm xúc nhất thời của người khác thành một chuỗi hành động dài hạn của chính mình.
Đây là một năng lực rất quan trọng trong công việc: biết lắng nghe nhưng không hấp thụ sự hỗn loạn. Bạn có thể hiểu người kia đang nóng mà không cần nóng theo họ. Bạn có thể hiểu việc đang gấp mà không cần hoảng loạn. Bạn có thể tiếp nhận một yêu cầu mạnh nhưng vẫn đủ tỉnh táo để hỏi về mục tiêu, deadline và nguồn lực. Sự chuyên nghiệp đôi khi không nằm ở việc phản ứng nhanh nhất, mà nằm ở việc không để cảm xúc của người khác quyết định chất lượng quyết định của mình.
Dùng dữ liệu để giảm nhiễu
Khi một cuộc trao đổi bắt đầu dựa quá nhiều vào cảm nhận, dữ liệu là cách tương đối tốt để đưa nó trở lại mặt đất. Nếu ai đó nói “cách này không hiệu quả”, có thể hỏi: “Mình đang dựa trên chỉ số nào để kết luận?”. Nếu ai đó muốn đổi phương án, có thể hỏi: “Theo decision trước, phương án hiện tại là A; nếu chuyển sang B, mình đang thay đổi giả định nào và tác động đến chỉ số nào?”. Nếu một yêu cầu mới được đưa ra, có thể đặt nó cạnh mục tiêu ban đầu để xem hai thứ có thực sự cùng hướng hay không.
Dữ liệu ở đây không phải vũ khí để chứng minh cấp trên sai. Nếu dùng dữ liệu với tâm thế đó, cuộc trao đổi rất dễ biến thành một cuộc đấu quyền lực. Vai trò đúng của dữ liệu là giảm không gian cho những cách hiểu tùy ý, giúp mọi người nhìn cùng một vấn đề qua cùng một tập thông tin. Khi quyết định dựa trên dữ liệu, việc thay đổi quyết định cũng cần một lý do tương ứng; khi tiêu chuẩn được xác định bằng số liệu, việc tranh luận bằng cảm xúc sẽ khó hơn.
Học cách “quản trị ngược”
Quản trị ngược không phải là thao túng cấp trên, càng không phải học cách lấy lòng người có quyền. Ở nghĩa đúng, đó là khả năng giúp cấp trên ra quyết định trong một cấu trúc rõ ràng hơn. Thay vì đưa lên một vấn đề cùng một câu “Em thấy cái này không ổn”, hãy đưa lên hai hoặc ba phương án, chỉ ra điểm mạnh, rủi ro, nguồn lực cần thiết và hệ quả của từng lựa chọn. Khi đó, cấp trên không phải tự mò trong một đống thông tin hỗn độn; họ chỉ cần đưa ra quyết định trên một mặt bàn đã được bạn sắp xếp tương đối ngay ngắn.
Ví dụ, thay vì nói “Em nghĩ A tốt hơn B”, có thể trình bày: “Hiện có hai phương án. A đạt mục tiêu X nhanh hơn nhưng có rủi ro Y; B cần thêm ba ngày nhưng giảm rủi ro Y. Nếu ưu tiên hiện tại là tốc độ, em đề xuất A; nếu ưu tiên là tính ổn định, B phù hợp hơn.” Bạn không cần giành quyền quyết định với cấp trên. Bạn chỉ cần làm cho quyết định trở nên rõ ràng, có căn cứ và có thể chịu trách nhiệm.
Đó cũng là một cách tự bảo vệ mình mà không cần trở nên phòng thủ. Khi thông tin, lựa chọn và quyết định được ghi nhận rõ, bạn không cần liên tục giải thích bằng trí nhớ rằng “hôm trước anh/chị đã nói thế này”. Bạn có thể quay lại dữ liệu và decision đã thống nhất. Một môi trường nhiều tiếng động càng cần nhiều cấu trúc hơn, không phải nhiều tiếng động hơn.
Điều không nên làm khi gặp sếp ồn ào
Đừng biến mình thành một phiên bản khác của người sếp
Sai lầm đầu tiên là than phiền quá nhiều về sếp. Khi một người quản lý khiến bạn mệt mỏi, rất dễ hình thành một “liên minh chống sếp” trong nội bộ: người này kể một chuyện, người kia thêm một chuyện, rồi cuối cùng cả nhóm dành nhiều thời gian phân tích tính cách của người lãnh đạo hơn là phân tích công việc. Điều đó có thể giúp giải tỏa trong chốc lát, nhưng không giải quyết được vấn đề và đôi khi còn khiến bạn bị kéo sâu hơn vào chính thứ mình đang muốn tránh.
Sai lầm thứ hai là phản ứng bằng sự hỗn loạn tương tự. Sếp nói nhanh, mình nói nhanh hơn; sếp thay đổi, mình cũng thay đổi mà không hỏi lý do; sếp không ghi nhận quyết định, mình cũng không ghi nhận; sếp thích chữa cháy, mình cũng quen với việc chỉ làm khi có cháy. Đến một lúc nào đó, bạn đã thích nghi rất tốt với môi trường , chỉ tiếc là bạn thích nghi bằng cách đánh mất những nguyên tắc làm việc vốn khiến mình có giá trị.
Vì thế, có một nguyên tắc đáng nhớ: đừng vì làm việc dưới một người thiếu trật tự mà biến mình thành một người cũng không còn trật tự. Bạn không thể chọn tất cả những người mình làm việc cùng, nhưng có thể chọn tiêu chuẩn mà mình giữ lại sau khi rời khỏi căn phòng ấy.
Khi nào nên thích nghi, khi nào nên rời đi?
Không phải một người sếp ồn ào nào cũng là một người sếp không thể làm việc cùng. Có những người giao tiếp mạnh, tốc độ nhanh, đôi khi phản ứng nóng, nhưng họ vẫn biết lắng nghe, chấp nhận dữ liệu, thay đổi quan điểm khi có lý do và cuối cùng đưa công việc về một quyết định rõ ràng. Trong trường hợp đó, vấn đề có thể chỉ nằm ở phong cách quản lý, và nhân viên hoàn toàn có thể xây dựng cơ chế giao tiếp, báo cáo và xác nhận công việc để giảm nhiễu.
Nhưng cũng có những trường hợp sự hỗn loạn đã trở thành một phần của hệ thống. Khi trách nhiệm không rõ nhưng lỗi thì luôn có người phải nhận; quyết định liên tục bị phủ nhận nhưng không ai chịu trách nhiệm cho việc thay đổi; tiêu chuẩn đánh giá biến động theo cảm xúc; người làm đúng vẫn có thể bị quy trách nhiệm cho những điều chưa từng được thống nhất; những người giỏi liên tục phải dành thời gian chữa cháy thay vì làm chuyên môn, thì vấn đề không còn là “sếp nói hơi nhiều”.
Lúc này cần nhìn rộng hơn: hệ thống quản trị đang không tạo điều kiện để người giỏi làm việc. Một cá nhân có thể dùng kỹ năng của mình để giảm nhiễu trong một thời gian, nhưng không thể mãi mãi dùng năng lực cá nhân để bù cho một hệ thống không có ý định tự sửa chữa. Thích nghi là một năng lực cần thiết; nhưng biết nhận ra giới hạn của việc thích nghi cũng là một dạng trưởng thành nghề nghiệp.
Kết bài
“Khí thế như lôi đình, quả nhiên khiến người người kinh động. Chỉ tiếc sau tiếng sấm, chẳng biết mưa rơi nơi nào, gió thổi về đâu.” Càng đi làm lâu, tôi càng thấy câu này không chỉ đúng với một kiểu người lãnh đạo, mà đúng với rất nhiều tình huống trong đời sống: tiếng động rất dễ tạo ra cảm giác quyền lực, nhưng kết quả mới là thứ chứng minh một hướng đi có đúng hay không.
Một người lãnh đạo có thể khiến cả căn phòng im lặng bằng quyền lực của mình, nhưng đó chưa phải là điều khó. Điều khó hơn là khiến những người dưới quyền hiểu rõ họ đang đi đâu, vì sao phải đi, ai chịu trách nhiệm cho từng đoạn đường và đến đâu thì được xem là hoàn thành. Người quản lý giỏi không nhất thiết phải là người ít nói; họ chỉ cần đủ rõ để sau khi họ nói xong, người khác không phải dành thêm một nửa thời gian để đoán xem họ vừa nói gì.
Và người đi làm cũng vậy. Gặp một người sếp nhiều năng lượng nhưng nhiều nhiễu, điều cần giữ không phải là sự im lặng để chịu đựng, cũng không phải tiếng nói lớn hơn để đối đầu. Điều cần giữ là khả năng phân biệt tín hiệu với tiếng ồn, cảm xúc với mệnh lệnh, sự bận rộn với năng suất và chuyển động với tiến bộ. Khi còn giữ được những ranh giới ấy, bạn vẫn đang quản lý công việc của mình thay vì để người khác quản lý tâm thế của mình.
Sau cùng, đừng quá quan tâm tiếng sấm lớn đến đâu. Hãy nhìn xem sau tiếng sấm ấy, có mưa không; nếu có mưa, mưa có rơi đúng nơi cần rơi không; và nếu có gió, con thuyền có thực sự đi về phía bến hay không. Bởi quản trị, xét cho cùng, không phải nghệ thuật làm cho người khác kinh động. Đó là năng lực khiến một tập thể, sau tất cả những cuộc họp, những chỉ đạo và những ngày bận rộn, thực sự tiến về phía trước.