Có phải chúng ta đang dành nhiều thời gian để chiều lòng Sếp hơn là làm cho công việc tốt hơn? Nhân viên trong công ty làm gì cũng chờ ý Sếp, lo Sếp không hài lòng, sợ nói sẽ bị mắng, sợ trình bày quan điểm sẽ bị bắt bẻ, sợ bảo vệ quan điểm sẽ bị Sếp ghim. Thay vì tập trung vào hiệu quả công việc thì chúng ta lại hoang mang, suy nghĩa quá nhiều để dò đoán ý Sếp và ban lãnh đạo. Cuối cùng là thụ động, chờ chỉ thị hoặc định hướng mới dám hành động quyết liệt.
Hiểu văn hóa sợ sếp như nào?
Văn hóa sợ sếp và chăm sóc sếp quá đà thực tế luôn tồn tại trong rất nhiều công ty Việt Nam, đặc biệt là môi trường già hóa, có mô hình hoạt động giống văn hóa nhà nước hoặc doanh nghiệp có bộ máy là những lãnh đạo có mối quan hệ gia đình. Nhân viên không thể làm việc vì mục tiêu mà buộc phải làm việc vì “ý sếp thích gì”.
Thông thường nhân viên ngại nói lên quan điểm, ngại tranh luận hoặc phản biện nếu môi trường không cho phép, hoặc sau nhiều lần thực chiến đều bị vùi dập một cách gay gắt. Lâu dần, các cuộc họp thường diễn ra một chiều: Sếp nói – nhân viên gật đầu. Nhiều người trẻ dù có ý tưởng nhưng vẫn chọn cách im lặng, bởi “nói ra nhỡ sếp không hài lòng hoặc sếp cho rằng mình không tư duy được vấn đề”. Dần dần, sự sáng tạo bị chặn đứng, quan điểm mắc ở cổ họng ngay từ trong suy nghĩ, và cái vòng lặp “sếp nghĩ – nhân viên làm – nhân viên sợ sai” cứ thế tiếp diễn.
Văn hóa chăm sóc sếp quá đà: Thay vì tập trung chủ động nghiên cứu, tìm kiếm những cái mới, hội nhập xu hướng mới, tìm cách giải quyết vấn đề tồn động và phương án triển khai hiệu quả… thì một số nhân viên lại dành nhiều năng lượng cho việc “làm vừa lòng” cấp trên. Có thể bao gồm từ chuyện ngồi chờ sếp tan ca, để ý sếp thích ăn gì, uống gì, mấy giờ sếp đi làm, sếp có đang khó chịu chỗ nào không, làm như này sẽ được sếp khen thưởng chứ… Tâm lý lấy lòng sếp đôi khi được coi là con đường nhanh nhất để thăng tiến hoặc để duy trì sự tồn tại một cách ổn định và an toàn.
Hệ quả của văn hóa này là gì? Sẽ tồn tại một doanh nghiệp bền vững nhưng biểu đồ tăng trưởng sẽ đi xuống, nhân tài thấy bức bối sẽ chủ động rời đi, nhân sự không giỏi chuyên môn mà giỏi “chiều sếp” và “sợ sếp”.
Chúng ta phải nhìn từ gốc rễ thay vì phần ngọn của vấn đề.
Truyền thống “cấp trên luôn đúng, nếu không đúng xem lại điều 1”, đây là di sản từ mô hình quản lý kiểu cũ, coi trọng quyền uy và khoảng cách. Trong văn hóa Á Đông, “cãi lại” hay “nói khác sếp” dễ bị coi là thiếu tôn trọng, không hiểu ý sếp, hoặc thậm chí là vô dụng. Một nhân sự đã quen làm việc độc lập, chủ động trong mọi tình huống giờ phải chấp nhận hòa nhập với môi trường gò bó rất dễ khiến năng lực tự nhiên giảm sút và cấp trên cũng không đánh giá cao tài năng của họ. Không phải là họ không có chuyên môn, mà môi trường không cho họ thể hiện cá tính.
Tư duy ngắn hạn về thăng tiến: Một số nhân viên thay vì đầu tư vào năng lực, lại tin rằng quan hệ với sếp là con đường nhanh hơn để được tăng lương, tăng chức. Điều này không sai. Một số nhân sự thực tế rất có tiếng nói với sếp và được sếp tin tưởng, vì họ biết cách nói làm sếp tin. Ngoài ra, tư duy ở Việt Nam vẫn coi trọng tuổi tác nhiều hơn là kinh nghiệm và tư duy thực tế. Nhiều doanh nghiệp cho rằng, càng nhiều tuổi tức là càng giỏi chuyên môn và khả năng làm việc tốt. Thực tế, giới trẻ bây giờ là thế hệ có cơ hội va chạm, thực chiến, hội nhập cái mới rất nhanh, đi theo tốc độ và tư duy nhạy bén để triển khai chi tiết. Vì vậy, bỏ lỡ những nhân tài trẻ tuổi và đánh giá thấp năng lực của họ là một sai lầm.
Hệ quả khó tránh
Nếu văn hóa “sợ sếp” và “chăm sóc sếp quá đà” cứ kéo dài, doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng nhiều mặt:
Thứ nhất: Nhân sự mất khả năng sáng tạo và chỉ làm theo chỉ đạo.
Khi nhân viên quen đã mang theo một tâm lý làm việc là “sợ sếp”, tức là sợ nói, sợ sai, dần quen với việc chỉ nghe và làm theo, họ dần đánh mất sự chủ động và thói quen tìm giải pháp mới để đề xuất. Tư duy “an toàn” thay thế tư duy sáng tạo. Một đội ngũ như vậy, doanh nghiệp đang “nuôi” những “công cụ thực thi”, không phải đang tạo động lực thúc đẩy những mầm non phát triển tạo ra bước đột phá.
Thứ hai: Giới trẻ mất động lực thử thách, dễ chán và nghỉ việc.
Thế hệ nhân sự trẻ thường có nhu cầu được thử, được sai (trong tính toán), được phát triển, được giữ bản sắc cá nhân và được trao quyền. Nếu họ liên tục bị kìm hãm hoặc cảm thấy mọi nỗ lực sáng tạo đều vô ích vì sếp không lắng nghe, họ sẽ nhanh chóng nản lòng. Tình trạng “chảy máu chất xám” diễn ra: những người giỏi nhất sẽ rời đi, để tìm môi trường tốt hơn. Điều này không chứng minh việc họ không cố gắng thích nghi với môi trường.
Thứ ba: Doanh nghiệp vận hành kém hiệu quả, phụ thuộc vào “ý chí cá nhân” lãnh đạo.
Khi tất cả chỉ xoay quanh ý kiến và cảm xúc của sếp, doanh nghiệp không có một cơ chế vận hành dựa trên hệ thống, dữ liệu bằng con số, chứng minh bằng task công việc. Điều này khiến công ty giống như “một người khổng lồ có đôi chân đất sét”. Nếu lãnh đạo ra quyết định sai, toàn bộ nhà máy sẽ chao đảo, không biết xử lý tiếp thế nào, và chỉ chờ chỉ thị tiếp theo hoặc giải thể. Hơn nữa, doanh nghiệp khó mở rộng quy mô, vì sự phát triển luôn bị giới hạn bởi “tầm nhìn và sức chịu tải” của một người.
Góc nhìn so sánh
Để thấy rõ hơn vấn đề, chúng ta hãy thử so sánh với một số văn hóa mà các doanh nghiệp hiện đại đang ứng dụng:
Văn hóa speak up: Ở nhiều tập đoàn quốc tế, nhân viên được khuyến khích nói thẳng, nói thật trong các cuộc họp. Những ý kiến phản biện không bị coi là “chống đối” mà được xem như đóng góp giúp tổ chức nhìn vấn đề từ nhiều góc. Câu hỏi “Why not” hay “What if…” thường xuất hiện và được chào đón.
Không gian an toàn cho thử nghiệm: Thay vì sợ sai, nhân viên được phép thử – miễn là có kế hoạch, có cơ chế kiểm soát rủi ro. Một thất bại nhỏ không bị trừng phạt mà được coi là “learning point” để cả đội rút kinh nghiệm và vẫn có cam kết đem lại điểm sáng về mặt hiệu quả nhất định. Điều này tạo ra môi trường khuyến khích sáng tạo liên tục, nhân sự hứng thú với việc đưa ra đề xuất và tích cực đóng góp phát triển.
Vai trò của lãnh đạo: Lãnh đạo hiện đại thường được đào tạo để trở thành “người dẫn đường” như coach/mentor thay vì “ông chủ quyền lực”. Nhiệm vụ chính của họ không phải là “ra lệnh” mà tạo điều kiện để đội ngũ phát huy tối đa năng lực. Ở văn hóa này, ban lãnh đạo không là người đưa định hướng nữa, những nhân sự cốt lõi phía dưới sẽ chủ động định hướng và bảo vệ định hướng trước cam kết về kế hoạch và kết quả.
Chính sự khác biệt này khiến nhiều bạn trẻ, khi có cơ hội làm việc trong các môi trường “open”, nhận ra khoảng cách rất lớn về văn hóa doanh nghiệp. Khi họ quay trở lại so sánh, họ dễ cảm thấy gò bó, thậm chí thất vọng và sẵn sàng rời đi rất nhanh chóng thay vì cố gắng kéo dài thời gian gắn bó.
Thoát ly văn hóa sợ sếp thế nào?
Để thoát khỏi “văn hóa sợ sếp – chăm sóc sếp quá đà”, doanh nghiệp và mỗi cá nhân đều cần thay đổi từ 2 chiều. Doanh nghiệp không thể ép buộc nhân viên thích nghi mới chấp nhận và giữ lại, nhân sự cũng không thể giữ tham vọng thay đổi cả hệ thống và văn hóa của cả một doanh nghiệp theo cá nhân. Tất cả cần có thời gian, sự điều chỉnh từng bước và lắng nghe chia sẻ của nhau.
Với lãnh đạo cần làm gì?
Tạo không gian an toàn cho nhân viên nói thẳng. Thay vì phản ứng gay gắt khi nghe ý kiến trái chiều, hãy lắng nghe và khuyến khích thêm lập luận. Một câu đơn giản như: Ý kiến này hay, mọi người nghĩ sao? Đây là động lực và lời dẫn gọi mở đường cho nhiều ý tưởng khác.
Thưởng sáng tạo/ KPI. Đôi khi một ý tưởng chưa được triển khai cũng xứng đáng được công nhận, bởi nó cho thấy tinh thần dám nghĩ. Đôi khi một kết quả cuối cùng chưa đạt KPI nhưng lại có lộ trình biểu thị đi lên cũng đánh giá sự cố gắng và cống hiến của một nhân sự và phòng ban.
Thay đổi vai trò từ ông chủ sang người dẫn dắt. Hãy đặt mục tiêu giúp nhân viên trưởng thành chứ không đứng yên trong vùng an toàn, chỉ biết làm theo mệnh lệnh.
Với nhân viên đi theo hướng nào?
Học cách phản biện thông minh: Nói không đồng ý không có nghĩa là chống đối. Bạn phải dùng ngữ điệu phù hợp, dùng dữ liệu và thái độ xây dựng để đưa ra quan điểm.
Chọn thời điểm và cách thức: Có ý tưởng nên đưa ra trong cuộc họp chung hoặc bằng memo/email, thay vì nói giữa lúc sếp đang căng thẳng.
Đầu tư vào năng lực cốt lõi: Cuối cùng, thăng tiến bền vững không đến từ lấy lòng mà từ chuyên môn và khả năng giải quyết vấn đề.
Với tổ chức cần xây dựng văn hóa thế nào?
Thiết lập cơ chế phản hồi 2 chiều: Ví dụ survey nội bộ, hộp thư góp ý, buổi town hall hàng quý để nhân viên nói lên ý kiến, talkshow đối đáp giữa lãnh đạo và nhân sự.
Xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch: Xét thưởng/phạt dựa trên KPI, năng lực và đóng góp rõ ràng, hạn chế tình trạng “người giỏi chiều sếp thì được trọng dụng”, còn người mải theo đuổi nhiệt huyết cho công việc – mục tiêu chung thì lại ngó lơ.
Đào tạo văn hóa doanh nghiệp mới: Nhấn mạnh giá trị “tôn trọng – minh bạch – dám nói” ngay từ onboarding cho nhân sự mới. Thường xuyên để kênh trung gian là HCNS tương tác với nhân viên có thể chia sẻ về khó khăn hay quan điểm để xây dựng hay không.
Lời kết
Theo bạn, có cách nào để nhân viên không còn sợ sếp mà vẫn giữ được sự tôn trọng, chuyên nghiệp? Ở đây là bài toán của 2 bên, cùng nhau thích nghi với môi trường và xu hướng phát triển hiện đại, thay vì già hóa văn hóa làm việc thì hãy cải tiến để hội nhập. Văn hóa cầu tiến không chỉ nên tồn tại ở mỗi cá nhân mà cần phải tồn tại ở cả bộ máy của một doanh nghiệp.